許多工廠談自己的數字化轉型時，往往采用列舉的辦法：安裝了多少機器人、上了幾套新系統等。從某種意義上說，這其實反映了企業在戰略上的盲目性：想到啥做啥、別人有啥我有啥。事實上，做這些具體的事情并不難，就好比家里買臺電腦、換個手機和冰箱一樣。只要有錢就能辦到、未必能提高企業的核心競爭力。
對此，筆者想替這些企業提出一個中期目標：不要讓技術和管理人員做“救火隊員”。
所謂的“救火隊員”，就是忙于解決各種突發事件的人：設備出故障了、產品出問題了......在我們的許多工廠里，技術和管理人員的主要工作就是“救火”。久而久之，習慣成自然：在工廠里干活，不就是這樣嗎？我們知道，人們在談數字化轉型時，經常遇到的一個詞就是“優化”。對于這個詞，有些人很反感：平時忙都忙不過來，哪有那么多好優化的事情？！
這種差別，其實是我國與國外先進企業的最大差別：我們平時主要做救火隊員，精力自然就放在這類問題上，沒有精力搞優化。國外優秀企業平時管理得很好，不需要做“救火隊員”，他們的日常工作之一就是“持續優化”。我曾經多次提出，許多中國企業之所以會陷入“引進、落后；再引進、再落后”，就是因為輸在持續改進過程；我們之所以產品質量不如國外、被別人卡脖子，就是因為持續改進的速度慢了。所以，優化非常重要、優化是個持續的過程，優化應該是企業技術和管理人員的主要工作。
但“救火”是當前的緊迫任務。出現了“火災”，就一定要去救。怎樣才能避免成為救火隊員呢？解決問題的思路就是：發現問題后，要花功夫找到問題的根源，避免下次再犯同樣的錯誤。如果做不到這一點，就會出現所謂“翻燒餅”的現象：今天用新辦法解決了老問題，明天又為了解決新問題采用老辦法。
“日光之下無新事”。企業運行久了，現在發生的事情過去也往往發生過。如果能夠堅持找到問題的根源、避免反復出現，要救火的問題一定會越來越少。人們也就有精力去做“優化”了。
曾經長期在臺灣的豐田公司工作的李兆華先生用下面一張圖解釋豐田的做法：
出現異常和問題時，一定要設法找到問題的根源。問題解決后，把發現和解決問題的辦法固化下來，形成標準。這個標準可能不完善，但沒有關系。以后出現問題時，可以不斷完善這個標準。完善得差不多以后，可以交給機器去做。機器做可能也會有問題。但沒有關系，只要持續改進，就會越來越好。這樣，新問題就會越來越少了，需要人救火的事情也越來越少了。
在這個過程中，有兩件事可能并不簡單：一件事是找到問題根源，一件事是交給機器去做。筆者曾經舉過一個例子：質量問題每天都出現若干，但要找到根源可能要花幾天的時間；“知識軟件化”說起來容易，做起來可能要花幾個月的時間。如果出現了這兩種現象，前面的想法就難以實現。
要改變這種情況，必須要提高相關工作的效率。工業互聯網平臺、工業大數據平臺，就可以用來提高人們的工作效率、降低工作成本。這就是數字化技術的作用啊。當然，還需要有許多數字化技術幫助人們完成這件事。這個問題筆者的文章中已經談得很多，這里就不再多說了。
另外，再反復說一遍：數字化轉型的工作不要神秘化！不要神秘化！！不要神秘化?。?！老老實實地把事情做好就行了。如果能夠長期這樣做下去，企業就能沉淀屬于自己的知識、培養屬于自己的人才。久而久之，就會成為擁有核心競爭力的工業企業。所以建筆者議：把不做“救火隊員”作為制造企業數字化轉型的中期目標。
來源：儀表圈/作者：郭朝暉，工業自動化博士、教授級高工，專注于工業數字化轉型及技術創新研究領域
